蜻蜓FM主動完成鴻蒙原生應用內測版開發,拓展鴻蒙生態音頻領域範圍
蜻蜓FM主動應用內測版開發拓展鴻蒙寫明白了就知道自己原來為什麽虧了。
如果與廣告投放相比,完成鴻蒙原生PR的確更省錢,而且如果預算不多的情況下,PR的確比廣告更能做出“效果”。PR之前,生態音頻領域想好定位這個觀點可能很多人會覺得奇怪,而且放到第一條。
許多人覺得“斯巴達300勇士”是個不錯的事件營銷,範圍但我卻不這麽認為。PR最大的特點是,蜻蜓FM主動應用內測版開發拓展鴻蒙能幫助企業放大自身優勢,而PR最大的局限在於,必須基於產品與業務本身。他們建了規模巨大的QQ群、完成鴻蒙原生微信群,要維權,要跟公司談判。PR負責人很不好找:生態音頻領域媒體出身的,稿件能力和媒體關係都不錯,可媒體人在對內對外溝通上、以及對公司內部運營理解上相對有短板。document.writeln('關注創業、範圍電商、站長,掃描A5創業網微信二維碼,定期抽大獎。
以招聘為例,蜻蜓FM主動應用內測版開發拓展鴻蒙2016年4月份我們曾在自己微信公號發布過一篇《如果你現在的工作很沒勁,勸你認真考慮一下我們》的招聘文章。所以先別著急花錢,完成鴻蒙原生把定位理論好好學一下,找好定位,定好方向,再發力。 賣了6個月玩具後,生態音頻領域有天畢勝收到公司副總發來的郵件,說公司的日營業額已經過萬,實現了盈利。
在一片燒錢比賽的場景中,範圍樂淘內部有人擔心,範圍燒錢會把自己“燒死”,但是畢勝認為,應該燒錢做大規模,有了規模才有機會融資,最終在長跑中戰勝對手。如果做衣服,蜻蜓FM主動應用內測版開發拓展鴻蒙肯定與凡客直接成為對手。天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了,完成鴻蒙原生就不知道幹什麽了。正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時,生態音頻領域2009年9月,美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購,一時引起熱議。
畢勝的規劃中,五個品牌誰能從市場殺出,資源就向誰傾斜。雷軍讓他幹電商出生於1974年的畢勝,20多歲時就擔任了李彥宏的助理和百度的市場總監。
部分供應商開始對樂淘有了信心,他們按照吊牌價6折的價格,把貨拉到樂淘的倉庫裏,樂淘再按照8折進行銷售,賣完結款,沒賣完的退貨給供應商。“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢,用了三個月”畢勝說,那種感覺就像回到了2002年的百度一樣,業務發展一日千裏,“感覺小宇宙要爆發了。但是你要講電子商務,你給我講24小時我一句沒聽懂。樂淘前五個供應商,都是畢勝親自談的,方法就是在一個個老板麵前“裝孫子”,這些老板張口就是:你有幾個錢;給我多少股份;就不給你供貨,怎麽著……在畢勝看來,“人如果這點(身段)都拉不下來,你就什麽事兒都做不成。
“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心,男怕入錯行,女怕嫁錯郎,我覺得我入錯行了……如果大家畢業了,或者已經是公司領導了,想做電商慎行,三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題,叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。玩具的毛利率可以達到70%,而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平,做玩具類的電商,前景廣闊。後記賣掉樂淘網後,畢勝很少和圈內朋友聯係,連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麽。我時間也沒點兒,我樂意啥時候起啥時候起,樂意啥時候睡啥時候睡,我的預算都我自己批,花錢也不用管。
從渠道製到買手製,樂淘內部結構大調整,整個供應鏈換血,無異於一次重生。有觀點認為:轉型前,樂淘是一個零售商,需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後,需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力,提高品牌溢價。
傳統企業的倉儲叫做流轉倉,用來把貨物分配到店麵,店麵即倉儲。一個電商老板喝醉後,在微博上大罵畢勝,因為員工看了畢勝的演講視頻,第二天辭職了。
畢勝決定帶大家出去搓一頓,回來一算賬,發現刨去飯錢,公司又虧了,因為營業額扣除掉供應商的貨款後,也隻有幾百元。但後來他明白,比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事,動動鼠標就可以完成,隻要有一家競爭對手比樂淘價格低,所謂的利潤空間可能就不存在,除非真可以把所有對手都耗死,但真要等到哪一天,樂淘還需要10年,另外再燒10億美元。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。從晚上八點到淩晨三點,整整7個小時,王朔與李陽,從漢語的進化一直聊到人類的起源,最後李陽突然站起來,撲通一聲跪在王朔麵前,說,朔爺,我服了。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業,在2011年訪問了樂淘。”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦,感覺找不到方向,好在資本方從未給他們壓力,反而一直鼓勵畢勝,“畢勝你自己去尋找方向,隻要你這個團隊在,不管做什麽,如果你們有想法,繼續投你,看好你們這個團隊。
2009年5月,畢勝先發了一個內測版賣鞋,起名叫樂淘族,上線一周,收入就超過玩具。畢勝說,他曾一度抑鬱,後來開始戒煙、跑步,還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。
因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金,他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。連商業計劃書也沒要,聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元,2008年5月,樂淘網上線了,主攻玩具市場。
市場上價格幾萬的奢侈品包,生產成本隻有幾百元,中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價,而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存,根據用戶下單進行生產,讓不在意品牌的消費者,用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。2011年4月,樂淘跟憤怒小鳥和水果忍者的手機遊戲開發商合作,推出了聯合品牌小鳥潮鞋,火爆一時。
但問題隨之而來,彼時網購的人群,很多人都是“圖便宜”,樂淘的玩具,在價格上毫無優勢。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢,先衝訂單,占領市場”。“我們管供應鏈業務的總監,他去哪兒都是老板法拉利接送,兩三家追著他談。玩了不久就膩了,全是在家睡覺、看電視。
在畢勝看來,樂淘不建庫存這件事能不能成,最重要是取決於速度,如果業務發展速度夠快,盤子越大,效率越高,就可以用速度換來零庫存。“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是:樂淘成不了京東。
兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論,我還在思考。畢勝不懂得電子商務,“哥們兒不懂電子商務,真的不懂。
雷軍說,幹電子商務,這個肯定熱。冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力,在他想明白了兩個問題後,突然覺得“眼前一黑”。
8月18日,畢勝35歲生日當天,樂淘正式轉型開始在網上賣鞋,三天後因為訪問量巨大,服務器崩潰了。畢勝說,我不是沒激情,我是不知道該幹啥。”重新再出發的畢勝,這一次能走出這個怪圈嗎?document.writeln('關注創業、電商、站長,掃描A5創業網微信二維碼,定期抽大獎。雖然中國有3億兒童,卻不具備購買玩具的文化,玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買,中國的父母更願意給孩子報各種培訓班。
2010年12月,樂淘在溫州舉辦招商會,與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議,紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨,樂淘也從最初的5個牌子,200個款式,發展到105個牌子,11077個款式,當年,樂淘實現銷售1個億。”柳傳誌也說:“做正確的事,比把事做正確更重要。
有鑒於此,畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。在樂淘的示範作用下,國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商,每家都號稱國內最大。
最“恐怖”的是第四類用戶,因為網站大多包退,退貨可以選擇到付即可。樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝,開始帶領樂淘突圍,方法是嚐試自有品牌。
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